Le leadership à distance : élément central de la transformation numérique

En tant qu’équipe de recherche de l’IAO Fraunhofer, on est actuellement dans une deuxième phase de projet après une première étude de recherche sur le thème du “Leadership dans le monde du travail sans frontières”. L’objectif est de tester notre concept de préparation et de soutien efficaces pour les cadres et leurs employés sur la voie de formes de travail flexibles dans cinq entreprises au total.

Quel est l’objectif de ces activités ?

On veut éliminer un certain nombre de déficits identifiés dans le soutien pratique des personnes qui agissent. En travaillant sur les questions suivantes dans le cadre de trois formations d’équipe successives :

  • Qu’est-ce qui changera dans les relations de communication grâce à l’utilisation massive des médias numériques tels que WebEx, si le “porte à porte” quotidien n’est plus nécessaire ?
  • Que signifie cette collaboration virtuelle pour la façon dont on traite en équipe et organisons la collaboration ?
  • Et qu’est-ce qui change du point de vue de la direction lorsque les employés effectuent de plus en plus leur travail dans d’autres lieux sans contact quotidien et ne se voient qu’une fois par semaine ?

L’offre est fondée sur la conviction que les formes de travail flexibles réussies reposent sur trois piliers fondamentaux :

Le projet est à mi-temps. Une douzaine d’événements, généralement d’une journée entière, avec des équipes de 5 à 20 personnes, sont derrière nous.

Quelles sont les conclusions jusqu’à présent ?

Il est utile de “prendre le pouls” au début : on le fait au moyen d’un contrôle en ligne pour évaluer la culture de présence, dans lequel tous les membres de l’équipe entrent leurs évaluations réelles et cibles. C’est donc le point de départ d’un travail commun. Nous apprenons : il est très utile, selon l’expérience, d’échanger explicitement les évaluations et les souhaits des autres. Après tout, tous les collègues ne cochent pas de la même façon. Il est important d’identifier les déficits essentiels et de permettre la perception des différences individuelles. Le fait de traiter une situation initiale bien préparée sur la base d’indicateurs culturels bien opérationnalisés permet une analyse ciblée dans toute l’équipe. Et il fournit également la base pour rendre les changements compréhensibles.

C’est une affaire de personnes : chaque équipe a son propre point de départ. Même au sein d’une entreprise, voire d’une division d’une entreprise, ce sont les personnes qui agissent plutôt que les tâches à accomplir qui déterminent les chances de réussite ou d’échec de la flexibilisation du travail. Il n’y a pas de recours aux brevets. C’est une autre raison pour laquelle le travail de développement conjoint et accompagné est si important.

On communique beaucoup trop peu sur la communication, et on y travaille encore moins activement : paradoxe ? Non, la règle. Parce qu’on est façonnés par certaines croyances, malheureusement fausses : “tout le monde peut communiquer”. “Tout le monde a les mêmes préférences en matière de communication”. “Cela ne dépend que du contenu”. On communique de manière très pratique, ludique et théorique : le choix du canal est un signal fort et change la communication. Marshall McLuhan a déclaré : “le support est le message.

Des interactions vivantes et intuitives

Cela renforce l’examen du sujet : une bonne alternance de contributions de spécialistes, de discussions modérées, d’exercices guidés et de petits intermèdes ludiques assurent le bon mélange. Pourquoi ne pas travailler sur un court “mode d’emploi” pour vous-même ? On a combiné différents éléments didactiques et a eu beaucoup de plaisir à discuter avec les participants des effets de leur utilisation et des possibilités d’amélioration. Tout ce qui favorise un changement de perspective, le passage du niveau micro au niveau macro (et vice versa) et qui laisse suffisamment de place aux rencontres directes, soutient la compréhension mutuelle, et donc le processus de développement commun.

Il s’agit de culture : ce dernier point n’est pas vraiment surprenant, mais il est tellement important qu’on le retranscrit explicitement. Les nouvelles formes de travail et les nouveaux concepts de gestion exigent et requièrent une nouvelle culture du travail. Et cela ne peut être prescrit, mais seulement élaboré et pratiqué. Les heures passées ensemble, l’échange communicatif guidé dans la formation de notre équipe sont précieux et constituent déjà une composante importante de ce développement culturel. Parce que ce développement a besoin de quelque chose qui manque aujourd’hui : du temps.

Les Fraunhofer doivent maîtriser différents rôles et en même temps les garder séparés : en tant que Fraunhofer IAO, on est confrontés à différents rôles dans un tel processus d’accompagnement. En tant qu’experts techniques, modérateurs, coachs, accompagnateurs, initiateurs de changement. C’est épuisant, et enrichissant.